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      如何做好一位創業CEO?創業企業活下去的四點鐵律!
      時間: 2016-06-23

      1、定戰略

      互聯網行業新產品新商業模式還有機會嗎?肯定有。四年前,我們認為中國互聯網新聞格局已基本定型,但這幾年“今日頭條” 做得非常出色。那時我們去了解 “今日頭條” 的時候,做了一個 VC 最常做的事情——對比各種競品。我們看到不少大公司都在做類似的產品,所以就沒有投他們的 A 輪。事實證明我們是錯的,好在此后我們意識到他們產品的技術優勢,就在后面的輪次投資了他們。

      作為 CEO,你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到,如果巨頭進入這行業,你會如何應對?這里有戰略的選擇問題。2008 年,京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平臺,劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司,包括線下零售商,能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好,但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。


      2、重產品

      做好用戶體驗并不需要你是技術或編程高手,但你必須重視產品和用戶體驗。

      京東自建物流,確保能夠在比較準確的時間段里配送,在幾百多個城市能做到 24 小時內送貨。也許在座各位都記得劉強東親自送貨的照片,這表明他們在傳遞一個清晰的信息——準時送貨。

      CEO 肯定也是產品經理。團隊負責執行,但 CEO 應該深度介入并參與,幫助團隊打磨產品。


      3、帶團隊

      空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗,戰況瞬息萬變,突然來了一位大公司的高管,他能很快適應嗎?不一定。我傾向于找年輕人培養,他們可能沒那么多經驗,不一定非得是頂級 MBA 或投行或咨詢出身,但要有想法和好的商業感覺,與團隊的核心創新理念吻合,再讓他們和公司一起成長。

      怎么對他們進行培養?實戰就是最好的培養。你讓一個有潛力的年輕人在實戰中學習成長,他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步快很多。


      4、算好賬

      在創業公司里往往有一個部門是被輕視的:財務部門,融資部門有時候比財務部門還受重視。

      這是一個認知偏差。當然錢是生命線,融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現。但好的財務部門是公司業務的重要參謀。美國的五百強企業里,CFO 接替退下來 CEO 位置的不在少數。CFO 要幫助 CEO 把公司的業務健康狀況看清楚,幫助 CEO 把公司未來的發展戰略算清楚。


      當然 CEO 也要是會算賬的人,不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關注的。第一個是毛利率,決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力,這是 CEO 需要關注和保持敏感的一個數字。


      第二個數字是單位經濟(unit economics)。比如說, 互聯網 OTA(在線旅行商)一個客戶的綜合收益是多少?首先你要獲取客戶,這個需要成本;其次有轉化率和流失率;再接著,服務客戶時運營需要成本,應該具體分析到每一個環節??紤]能不能降低收購成本,做好用戶體驗提高轉化率,用技術手段減少運營成本等等,每個環節都需要量化。


      “戰略是一個 CEO 要做的最重要的事”


      對一般的公司來說,戰略就是公司的方向,就是你下一步要朝哪個地方走,戰略定好了,才能制定你的目標,要做多少,里程碑在哪里。

      CEO 最重要的責任就是戰略,定方向,然后召集一班人一起來做。買單俠的創始人胡丹曾經跟我說過美國有一家公司叫 Mint,產品出來以后,CEO 突然說完了,我現在做的不是 CEO 的工作,我做的是產品經理的工作。所以 CEO 的工作就是把握方向,就是戰略,就是確定下一步該怎么做,一二三四五,往前推進,而不再是產品的形態,不再是用戶體驗。


      我為什么特別講這一點呢?因為對于我們的初創企業來說,一開始你是 everything,你既是產品經理,又是會計,又是客服,又是 HR,當然你更是 CEO。所以如何在發展的早期,及時地找到你的方位,做出決策,這是最大的挑戰。更多的創業者往往沉溺于自己早期的時刻,那種又做得成功的又做得愉快的、熟悉的、激情的那個過程,但是忘記了戰略,這就是傅盛所說的,不要用戰術上的勤奮代替戰略上的懶惰。