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      該如何理解“數字化轉型”這五個字?
      時間: 2017-02-09

      “數字化”的地位與“云”相比不遑多讓。曾幾何時,這些詞都有著更為單純的含義,但如今它們卻承載著更為豐富的信息。但也正是這種思潮的涌動帶來了大量炒作、宣傳與誤解,導致人們難以準確把握這些模糊的時髦詞匯。

      這兩種概念本身并無問題,而且確實有能力幫助企業在未來的市場上獲得前所未有的競爭優勢。

      但要把握精髓,就得靠CIO們了,技術領導者需要應對并克服這些挑戰,最終為企業發展提供新的助力。

      鑒于此,今天我們將共同探討數字化轉型領域的五大常見誤區,以及被掩藏在神秘面紗下的事實真相。

      誤區一:“數字化”是個名詞

      很多朋友在看到“數字化”這樣的表達時,第一反應肯定是將其作為名詞來理解。事實上,這不僅有違正常語法,同時也是在將自己帶入理解的歧途。

      沒錯,確實存在數字化戰略、數字化商業模式、實現數字化技術、數字化轉型等等數字化表述,這一切真實存在且對企業而言非常重要。

      但作為理解的重點,我們應該意識到真正存在的是戰略、商業模式、實現技術與企業轉型等表達,而數字化則是一種界定以及趨勢性修飾。

      因此,當我們未來再次聽到“數字化”這一表達時,請務必首先明確以下問題:指的是什么,或者說到底是讓什么具備“數字化”特性?

      具體答案將改變對話的方向,并將議題由模糊的陳詞濫調轉變為真正具備實際意義的數字化手段。

      誤區二:數字化商業戰略由云、大數據與分析、移動以及社交媒體所驅動

      事實上,這些要素往往被稱為“第三平臺的四大支柱”。只要提到“數字化”,就總會伴隨著大量與這幾類要素相關的內容。

      IDC之所以提出“第三平臺”這個概念,我猜是為了強調這幾種技術趨勢的重要性及其結合之后帶來的新型成果。然而,這樣的表述其實并不準確。

      首先,“第三平臺”中的數字就存在錯誤,其認為第一與第二平臺分別為大型機與客戶端/服務器,但這明顯忽略了同樣擁有重要地位的分類賬頁與計算器以及萬維網。

      因此,IDC所謂的“第三平臺”實際上應該是第五平臺,而且其影響力也絕沒有宣傳中那么夸張。

      更重要的是,新型技術總在不斷出現。將數字化商業戰略作為一種固定定義毫無價值,甚至完全扭曲了其真實含義。

      數字化商業戰略到底是什么?這是一種由新型功能驅動的商業戰略,而其中的具體技術總在不斷變化。事實上,不少企業的決策者都錯誤地認為IT規劃應該由業務需求來驅動,卻沒有意識到業務需求本身恰好是由技術發展所帶來的可能性、潛在價值與實現能力所驅動,而這樣的誤解也會令IT人員陷入迷茫。

      如果您所在的企業能夠率先發揮這種能力,則必將迎來驚人的發展機遇。但如果不能并被競爭對手搶先一步,那么對方顯然將成為極為可怕的威脅。

      因此,請忽略所謂第三平臺這種不明所以的細節,轉而真正專注于重要問題,即您的企業能在未來做些什么,而非過去本可以做些什么。

      誤區三:數字化轉型的核心在于利用技術提升效率

      提高效率是一種陳舊且毫無營養的思維習慣,且很難被打破。如果大家認為數字化轉型的核心在于提升效率,那肯定是因為您已經被那些所謂商業專家們對效率及生產力的沒完沒了的強調給洗腦了。是的,聽了太多這樣的說法,我們的想法也會不知不覺發生轉變。

      但這里要著重聲明,這樣的認識并不正確。

      首先,通過誤區二可以看到,數字化戰略的訴求在于實現競爭優勢,而競爭優勢關注的是上限而非下限,其目標在于增加營收,而非通過降低成本來提高利潤率。

      這并不是說削減成本不重要。正相反,這非常重要,但前提是提升效率的同時不會降低為客戶創造的價值。

      然而實際情況往往并非如此。大多數企業在努力提高效率時,卻往往導致“收益下滑”。也就是說,改善效率通常會導致企業服務質量水平下降,并因此影響到其市場表現。

      事實上,大多數企業應當采取另一種思路,利用一切能夠提高效率的技術用于削減其產品及服務的價格。

      也許大家之前從未嘗試過以這樣的方式思考問題。但現在我要強調,降低同等產品與服務的價格能夠幫助大家顯著提升銷量。雖然這種舉措本身并不屬于數字化戰略,但卻行之有效且能夠與數字化戰略很好地協作及對接。

      誤區四:數字化企業一定需要首席數字官(CDO)

      其實到底是CDO還是其它C什么O并不重要,真正重要的是企業到底是否真的需要一位新的“首席”管理者專門負責這方面工作。

      當初萬維網剛剛出現時,我們迎來了CTO,即首席技術官。當然也有人將其稱為CIO,即首席信息官。不管怎樣,這位新晉高管專門負責幫助企業建立電子商務戰略與實施舉措,且獨立于IT部門——因為當時的IT部門并不知道該如何應對互聯網技術浪潮。

      而其它未設立相關職位的企業則抱怨IT部門的無能,他們認為自己已經擁有非常出色的想法,但IT部門無法將其轉化為出色的實際方案。

      CDO這類角色的誕生與CIO非常相似,他們專門負責處理企業中的“數字性”事務,而其他人則繼續進行空想與抱怨。

      沒錯,這就是歷史的又一次重演,而同樣的錯誤也依然存在。

      公平地講,在網絡發展早期,成熟的企業通常會將網絡業務作為獨立實體進行培養及推動。這種單獨培養的風險不在于失敗,而在于功能。因為一旦新型業務取得成功,則其必須想辦法將其與現有業務加以結合:IT部門必須整合Web應用開發事務、營銷部門必須整合網絡內容管理事務,而企業高管層則必須將電子商務納入整體商業戰略與運營模式當中。

      數字化轉型也遵循著類似的發展路徑。對于那些網絡初創企業而言,由于在起步階段就已經完成了技術與業務的整合,因此其并不需要這種培養過渡期、也不需要面對隨之而來的調整階段。但對于既有企業,網絡的出現與數字化思維則帶來了新的挑戰。不過請注意,二者的區別在于,面對如今的數字化轉型時我們已經擁有了相當的應對經驗——從互聯網轉型中積累的經驗。

      這意味著如果您的企業不得不設立CDO以支持這部分業務,則很可能代表您并沒能從原有經驗中汲取教訓。

      誤區五:數字化轉型要求“實現新型商業模式”

      事實上,我認為這更像是個問題,而非誤區。具體來講,問題的內容在于“數字化”形勢下的“商業模式”究竟是什么。從基本定義出發,商業模式在很大程度上屬于企業能夠將行為轉化為收益的“杠桿”。

      而且就目前的情況看,數字化技術的發展歷程幾乎沒有給我們帶來什么真正的“新型商業模式”。

      幾乎每一家保險公司都以精算科學作為業務基礎,但“精算”與“數字化”類似,同樣是恰巧被當成名詞的形容詞。所以我們不妨以同樣的方式理解其表意。

      以前進保險公司為例,其Snapshot項目就很好地利用數字化技術重構了自身業務。在Snapshot的幫助下,該公司允許車主將監控設備接入車輛診斷端口。在此之后,前進保險公司能夠直接觀察客戶的駕駛方式以計算風險水平——而非根據粗略的人口統計模式進行低精度核算。

      事實上,大多數媒體企業或者中間商都在使用著這樣的數字化業務手段。他們發布免費服務并利用廣告收益補貼內容生成成本,或者對接買家與專家并從中抽取傭金。谷歌、Facebook、Airbnb乃至優步等企業都在利用數字化技術推動著與以往并無二致的商業模式。

      總結

      數字化轉型領域充斥著的種種誤區并不代表其不夠重要或者與技術乃至戰略缺少關聯。恰好相反,業務數字化是一波真正的變革浪潮。

      而這波浪潮的實際效果,則取決于您能夠在多大程度上破解這些誤區。與工業時代的內部傾向性技術思路不同,如今企業在追逐數字化戰略或者應用數字化技術時需要切實滿足以下兩種理想特征。

      第一,他們更關注增加營收,而非單純降低成本。這意味著他們更關注增長而非利潤,這將使其產品與服務質量不致面臨縮水。

      第二,他們更關注與客戶交互,并以積極的心態看待這種交互,最終將反饋結論體現在產品及服務當中。

      因此,數字化不僅是一波真正的變革浪潮,同時亦是一波美好的變革浪潮。